Verandering door gemotiveerde medewerkers gaat beter en sneller dan verandering die wordt 'opgelegd'. Hoe beter hun intrinsieke motivatie aansluit bij de ambitie of prioriteiten van de organisatie, hoe meer draagvlak voor verandering.

Draagvlak
Gebrek aan draagvlak is een van de belangrijkste oorzaken van fricties die verandering belemmeren. Verschillen in inzicht in de prioriteiten bestaan tussen management en teams (in 40% van de gevallen, zie grafiek) en binnen teams (70%). Die leiden tot weerstand. Hoe kun je die omzetten in draagvlak?

De loopgraaf van het eigen gelijk
Wij leven in een meningen-maatschappij met een overvloed aan informatie. We hebben maar een beetje informatie nodig om onze mening te vormen. Vervolgens zijn we sterk geneigd om daaraan vast te houden.

Je kent het wel: je hebt een discussie over een probleem en bent overtuigd van jouw mening. Maar…hoe beter jij jouw argumenten en ondersteunende feiten naar voren brengt, hoe harder jouw gesprekspartner zich lijkt vast te klampen aan zijn of haar overtuiging. In plaats van tot elkaar te komen lijkt het erop dat ieder zich ingraaft in de loopgraaf van het eigen gelijk.

Overtuiging leidt tot weerstand
Dit is een bekend fenomeen in de klinische psychologie: mensen zijn zich terdege bewust van hun gedrag - en van de verbetering nodig is - maar wanneer je hen ervan wilt overtuigen dat zij moeten veranderen, ontstaat er weerstand. Wat als we anderen niet proberen te overtuigen, maar in plaats daarvan mensen zelf de motivatie laten vinden om te veranderen?

Veranderen door te luisteren
Dat is precies waar het bij motivational interviewing om gaat. Het is een techniek, ontwikkeld door Bill Miller en Stephen Rollnick1, die zijn oorsprong vindt in de verslavingszorg.

¹ Motivational interviewing: mensen helpen te veranderen, William R. Miller en Stephen Rollnick, derde editie, 2013

Bij motivational interviewen stelt de interviewer - of: de manager, collega, ouder, coach... - vooral vragen en luistert, met als doel om te achterhalen wat iemand zou motiveren om te veranderen. Niet door mensen te vertellen wat ze moeten doen, maar door hen zelf alternatieven te laten ontdekken2 .

² De resultaten van deze methode van gespreksvoering in de geestelijke gezondheidszorg zijn goed: 75% van de studies over deze methode melden positieve resultaten en psychologen en artsen die deze methode gebruiken, melden een succespercentage van 80%. Bron: Think again: the power of knowing what you don't know, Adam Grant, 2021, blz. 149. 

Stel, een manager heeft een werknemer in zijn team die zijn werk vaak te laat aflevert. Dat is vervelend voor collega's, omdat zij van hem afhankelijk zijn. De manager zou graag zien dat de medewerker zijn werk beter plant, zodat het team meer op hem kan vertrouwen. Als de manager hem probeert te overtuigen om zijn gedrag te veranderen, zou het begin van het gesprek als volgt kunnen gaan:

Manager: Het valt me op dat jij jouw werk vaak te laat aflevert. Jij moet jouw werk beter plannen.
Medewerker: Oh, wat is er mis mee dan?
Manager: De mensen die afhankelijk zijn van jouw cijfers komen in de problemen als je te laat levert. Zij moeten erop kunnen vertrouwen dat jij je beloftes nakomt.
Werknemer: Nou, ik kom mijn beloftes prima na hoor....
Manager: Maar je cijfers zijn vaak te laat.
Medewerker: Als er steeds andere dingen van mij gevraagd worden, wordt het moeilijk om iedereen tevreden te houden.

Dit lijkt niet een kant op te gaan die leidt tot motivatie en overeenstemming. Wat als de manager erachter probeert te komen wat de werknemer zou motiveren om zijn werk anders te organiseren? Dat gesprek zou als volgt kunnen gaan:

Manager: Zou jij me kunnen uitleggen hoe jij jouw werkt plant?
Werknemer: Van elk verzoek dat binnenkomt, noteer ik wanneer het af moet zijn.
Manager: Dus je hebt een goed overzicht van alle deadlines?
Medewerker: Ja.
Manager: En dat werkt goed?
Medewerker: Het probleem is dat mensen heel vaak met aanvullende vragen komen. Daardoor raak ik het overzicht kwijt en lopen sommige activiteiten vertraging op.
Manager: Ik begrijp dat dat lastig is. Wat zou je kunnen doen om het overzicht te bewaren en aan de verwachtingen van je collega's te voldoen?
Medewerker: Ik zou voor elke deadline activiteiten kunnen inplannen en me daar beter aan kunnen houden als er nieuwe verzoeken binnenkomen.

Nu ontstaat een open gesprek waarin de manager de aard van het probleem beter begrijpt - "planning" is niet zozeer het probleem, maar wat de medewerker doet als er verschuivingen optreden. De medewerker op zijn beurt voelt zich veilig om mee te denken over het veranderen van zijn gedrag. En dat opent de deur naar een structurele oplossing.

Verandering van binnenuit
Motiverende gespreksvoering stelt de ander in staat zijn of haar motivatie voor verandering te vinden. Die motivatie is altijd sterker dan wanneer gedragsverandering wordt opgelegd. Het leidt ook tot meer wederzijds begrip en draagvlak. Het stelt jou en jouw team in staat om slagvaardiger te worden omdat dilemma's en problemen sneller en effectiever worden opgelost, met meer creativiteit en in grotere harmonie.